香港家族傳承 富可以過三代

專訪:香港中文大學香港亞太研究所助理所長鄭宏泰博士

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鄭宏泰博士多年來專注研究香港華人家族史。他接受《超訊》專訪, 對香港家族企業如何部署接班,第二第三代能否守住家族基業,華資與中資的競爭呈現何種格局等等問題,做了深入的分析。

文/王亞娟

香港中文大學香港亞太研究所助理所長鄭宏泰博士

李嘉誠退休一說甚囂塵上,重新引發外界對香港華人家族企業傳承問題的關注。

這些家族企業,大部分依靠李嘉誠等領軍人物赤手空拳地艱苦奮鬥,搭六、七十年代香港經濟崛起「順風車」,建構起自己的璀璨帝國。進入21世紀,這些新興的家族企業大多步入第二代、三代繼承期,新人雖然多經提攜,但能否獨當一面、守住家業,很少有人能給出確定的答案。

鄭宏泰博士是香港中文大學香港亞太研究所助理所長,多年來專注研究華人家族史,筆耕不綴,佳作頻出。在華商大佬普遍進入耄耋之年的當今,家族企業的大家長如何部署接班事宜?新人能否守住家族基業?在中資大舉攻城掠地之際,華資與中資的競爭會呈現何種局勢?帶著這些問題,我們採訪了鄭宏泰博士,以下為訪談摘要:

超訊:您如何評價香港的華商大佬們家族企業的交班部署?

鄭:企業交班這一塊,學術界一直認為華人做得不好,認為他們沒有接班計劃,沒有具體的安排和接班的整個程式。這種說法不是很準確。華人家族企業在發展之初就非常重視接班人的培養,只是不會像西方企業白紙黑字寫得很清楚,因為中國人強調的還是默契,不會很明確地說清楚,你什麼時候要進來工作,做哪個崗位。但是其實很早你就會看得到,他已經有特殊的安排,包括讀什麼學校,念什麼科,要娶什麼老婆,嫁什麼丈夫。

超訊:二代超越他們的父輩是不是很難?

鄭:這是當然。第一代創業,是從困難的環境裏面打天下打出來的,他危機處理能力很強,經歷了無數考驗才有了後來的成就、地位,這證明他一定是很有能力。二代、或者三代可能沒有經歷過這樣的環境,即使念書方面很突出,但有很高的學歷不代表有很強的能力。

此外,創業一代基本都會具備天生的leadership和entrepreneurship,二代三代要建立起來卻並不容易,因為這個不是學歷可以解決的,而是需要足夠的經歷和危機管理。所以通常外界會認為他們水準相對父輩來說較低,這也有它的道理。

超訊:根據您的研究,香港的大家族在企業傳承通常體現出什麼特徵?

鄭:從比例上來看,一定是富不過三代的多,這是一個常態。但是也有很多家庭富過了三代,這是非常困難的,必須家族幾代人去努力維護。

超訊:您觀察到的這些「富過三代」的例子,更多是客觀環境的因素,還是人為去抗衡所謂「富不過三代」的規律?

鄭:兩邊都有,從香港的案例來看,相對內地而言,可能客觀環境的因素更為重要。在香港保持社會穩定的時期,沒有動亂、戰爭,會對家族企業的傳承比較有利。比如何東家族、利希慎家族還可以保留到今天,相對而言較為平穩的社會環境起到重要作用。

但是我們要理解,過去在我們的文化裏講傳承家族,是把財富放在相對來說低的層次,很多時候是講傳承官位,而並非有一個企業要繼承。這一點中西方的思考不同,西方基督教是救贖至上,中國文化則是血脈至上的。而日本的家族企業在傳承時,如果兒女中沒有合適的就找女婿,女婿不行就養子,養子不行就聘用外面的人管理。西方也沒有很大的包袱一定要把企業傳給他的兒孫,但是中國的情況不同。

中國文化強調的是血脈的傳承。中國人對於永生的追求,就是三不朽:立言、立名、立德。

所以我們在做家族企業也好,做官也好,一定會和自己的家人有很緊密的關係,比如家族企業一定要強調我們要傳給自己的兒孫,不然企業被人家吞了,有這種概念。所以很少有華人家族企業完全交給外人去管理,這是文化的基因所導致的。

超訊:二三代的成長環境大多數比較優渥,家長會刻意讓他們去一線經受鍛煉、吃苦嗎?

鄭:現在八九十歲的這些創業一代普遍會有這種考慮,要求接班人每個流程都去參與、體驗。畢竟要站在最高領導的層面去掌管公司,那一定要了解基層,如果沒有經歷過,那就去補充。不過這一點到了第二代繼承人就弱化了,因為二代本身就沒有經歷過從基層到高位的完整過程,所以在培養三代的時候不會特別強調這個。

超訊:那其實創業一代的兒孫生來就有很大的包袱,背負著一個接班的任務,但並非每一個二代都對經營企業感興趣,有的志不在此,有的可能能力不夠。

鄭:你剛好說出了問題的關鍵,因為中國人重視血脈,所以我們就強調多子多孫。孩子多的情況下,就可以挑選比較適合的來繼承家業。歷史上,很多家族企業的垮台或者富不過三代,核心是血脈不夠。

在血脈多的情況下,有些孩子也選擇不參與家族企業的管理,去做官員,研究學術,做藝術家,這也對大家族的穩定發展有保障。華人家族比較多元發展,強調開枝散葉,強調「分」,分散反而有助於保持整體穩定。

超訊:我們看到,包括李嘉誠、李兆基等等這些香港家族企業的大家長,在部署接班事宜方面通常會有一些佈局,有的設立家族信託基金,有的去西方投資。

鄭:對,這些是比較主要的部分。一方面,這些大佬通常視野比較開闊,會根據他們的判斷,來調整投資格局。比如根據經濟發展趨勢或歷史經驗,他們會將投資多元化,進行全球化佈局,他在用這些方法來規避風險。另一方面,他們也會吸納一些西方現代化尤其是制度化的經驗。香港的華人普遍比較樂於採用西方的管理制度,會以比較開放的態度任用一些專業管理人員來幫助企業運營。

還有設立家族信託基金,也會訂立一些機制,比如鼓勵創業,想要擴展、創業的孩子可以拿到一些incentive,再比如在世界各地黃金地段購入資產,規定不能買賣,只能收租,作為長遠投資。

他們利用這些不同的設計,儘量保證下一代甚至再下一代還是可以維持企業的經驗,保留住家族財富,哪怕不去擴展,但至少可以穩住。

超訊:新一代接班人掌管企業,在政商領域要有所發展和建樹,跟父輩相比優劣勢分別在哪?

鄭:新一代比較突出的,是對於現代性的掌握,他們大多在西方受教育,同樣都具有一定的視野。另外,他們在接班的時候,父輩已經建立了很多network capital,主要是他的人脈關係、知名度、社會影響力。比如吳光正,從他70年代接包玉剛的班到現在,40多年了,累積了很多無形的資源。現在他的兒子要接班,這些network capital必然不是很高。雖然他在經營網絡、處理危機的過程中,還有吳光正在後面看著,但是network capital更強調的是個人品牌的建立。

這就要求接班人本身足夠trustworthy,你要有能力,你為人忠厚,你不是二世祖。比如你在和父親的朋友交往過程中,對方也會觀察你,如果認為你有能力,就會慢慢建立起和你的關係。因此,到底能不能將父輩的人脈轉化為自己的,能轉多少過來,還是依賴於個人的品牌,大部分取決於個人的能力與品質。

超訊:您說這些家族企業未來主要是「守」,那緊鑼密鼓來港發展的中資可以說是「攻」。目前看來,在金融方面,大量華人家族掌管的銀行、證券行被國企收購等等,「攻」已經佔了上風,而地產領域還沒有,那麼未來會不會也是這個趨勢?

鄭:那就看危機了,比如說戰爭、政治動盪、經濟危機等等客觀環境的改變。目前大量的土地控制在這些華資手裏,中資拿到的土地只佔很小一部分。即使控制了一些還沒發展的土地,但是要攻都不容易。通常發生一些big crisis,如果這些華資判斷未來香港發展他們不佔優勢,或是感到有風險,這是有一些strategy上的安排,選擇退了,這時候才有機會攻進來。因為他們已經佔了山頭,現時狀況下要強攻的話,這些地產商把價格抬得很高,中資也沒辦法立刻操作。

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